按照进攻的方式分配营销资源，长于攻而短于守，长期缺乏新的竞争力量，营销创新遇到阶段性瓶颈，导致徽酒呈现集体沉闷。

　　徽酒遭遇发展瓶颈，尽管在意料之中，但还是来得太快。多数人认为是苏酒给了徽酒迎面一击，但我们认为，这种说法是片面的。可以发现，2005年前后，徽酒不仅是江苏市场出现这种情况，很多外埠市场都呈现出类似状况。好多苏酒没有涉足的地方，一样出现增长下滑。这表明，苏酒高速成长不是徽酒增长下滑的必要条件。

　　结合我们对苏徽板块发展的观察，恰好是徽酒自身的一些先天性的因素限制了徽酒的发展。总体来说，徽酒的营销资源是按照进攻的方式分配，因此，我们看到徽酒长于攻而短于守。很多在进攻时非常正确的理念，在防守或者深入挖掘市场能力时，显得不对路，不合适。安徽板块相对封闭，长期缺乏新的竞争力量，营销创新会遇到阶段性瓶颈。

　　终端掌控变成了资源消耗

　　竞争升级的速度超过了人们的想象，终端运作模式被解密以后，在很短的时间内被模仿、创新、升级，最终导致终端门槛越来越高，徽酒的尴尬逐渐暴露出来。

　　2006年，徽酒的整体销售额虽然继续成长，但已经出现大面积利润滑坡。其讲究强力掌控终端的营销模式，也显露出力不从心的态势。不断的加速投入过程，演变成一个吸聚资源的黑洞，徽酒陷入了自我消耗的怪圈，大量资源用于终端，用于品牌建设的资源减少。一方面，徽酒陷入终端无法抽身，还面对竞争对手复制模式的威胁；另一方面，徽酒自身品牌并未进入消费者心智，因此，需要投入大量资金保持渠道掌控，一旦投入减少，市场就面临危机；而一旦失去终端，徽酒就失去市场。定位雷同，模式雷同，使盘中盘演变成一场资源比拼与消耗战。

　　价格固化，让徽酒陷入被动

　　徽酒的快速崛起，让徽酒迅速为人们所熟知。但是，徽酒的快速发展和扩张也带来了问题，众多品牌集中在70-100元价位段，给市场形成了一个固定印象，徽酒就只值这么多钱。几乎每一个企业都将产品线浓缩，有的甚至就是单一产品打天下。在开发市场时，聚焦策略显然能够大幅度提升效率。但是，当市场拿下来以后，过少过窄的产品线难以对市场进行深入有效的开发，也难以应对其他品牌的进攻。没有坚实的品牌，卓越的市场表现带给徽酒巨大收入的同时，又留下了巨大的包袱，将徽酒绑定在一个价格端上难以动弹。

　　人才的流失

　　徽酒操作模式被全国各地广泛模仿，徽派营销人员成为业内炙手可热的营销人才，由安徽白酒营销精英组成的营销咨询机构也遍地开花。以北京盛初为代表的咨询业先锋企业，几乎服务了国内白酒行业的半壁江山，客观上使得很多区域的白酒营销理念、营销模式、营销技战术水平基本接近，同属近亲。这种情形反过来加剧了徽酒摆脱终端竞赛的难度，使得徽酒在更广泛的市场面上迎接终端消耗战。

　　市场变化，不能应时而变

　　徽酒遭遇瓶颈的另一个方面就是市场环境发生了剧烈地变化，但是陷入终端比拼的徽酒难以应时而变。

　　现实情况是，自2006年开始，“盘中盘”赖以生存的“高度聚焦的营销环境”便已不复存在。主要表现在这四个方面：1、价格跨度拉大，消费选择机会放大，高端宴请向名酒靠拢，难以聚焦；2、消费场所多样化，单店吞吐量明显下降；3、消费者消费行为比以往复杂，不易被锁定；4、自带酒水现象严重。

　　除此之外，渠道上也发生了重要变化。全国学安徽，营销技术近亲繁殖，技战术水平迅速接近，造成渠道门槛节节攀升，投入成倍增长，而履约率却下降。消费升级在提速，而价格提升显然跟不上消费升级，产品价值逐渐远离领袖消费群，价格因素形成新的渠道壁垒。盘中盘模式从高效率资源集中强化模式变成了低效率资源消耗模式，从市场启动的法宝变为了风险巨大却还不得不做的无奈之举。

　　目前，全国区域品牌（二线地方名酒）基本适应了盘中盘，原有徽酒的价值优势和操作空间优势被逐渐消化，品牌经过创新具备的能量通过这几年的扩张基本反映在销量上，也就是说徽酒的品牌做到8亿-10亿有可能就是阶段性瓶颈，再突破要依赖品牌力的大幅度提升。而这是徽酒应对市场变化之后新一轮竞争的关键所在。